01
商务的天性是战斗
市场也是战场
笔者的上一篇文章《药企销售、商务必备的三大思维》（点击阅读）阐述了新形势下，商务人员应该具备的销售思维和销售人员应该具备的商务视角。
也有同行认为销售和商务本来就是药企两个不同的岗位，工作内容和考核标准都是不一样的，没有必要相互共情，做好自己的本职工作就可以。如果非要共情，顶多学会换位思考，问题自然迎刃而解。
但是，绝大多数药企的绩效考核机制都是“屁股决定脑袋”的本位主义，很少会有“脑袋决定屁股”的全局思维。
销售和商务能够换位思考固然好，但这并不能解决所有的问题和纷争。
医药行业变革之下，既懂销售又会商务的跨领域复合型人才正逐渐成为企业迫切需要的香饽饽。
医药行业的商务岗位是从销售部门剥离出来的，独立承担货款票流向等基础工作，同时承担监督职能和对内对外的桥梁纽带作用。
承平日久，也因为企业对两个岗位价值的认知程度不一样，坦率的讲，部份商务人员就像被关进动物园的老虎、狮子，嗅觉退化，爪牙钝化，失去了对市场的敏感度，丢掉了狼性，成为马戏团豢养的观赏动物，在训兽员的引导下，做一些娱乐观众的游戏，博得几两碎肉的奖励。
商务同仁，我们的天性是战斗。
我们的战场在市场，我们的核心竞争力是价值创造和利润实现，而不是四平八稳的喝着咖啡，做着报表，填着表格，改着PPT，隔岸观火地做市场旁观者。
那么，商务工作必须具备哪些销售思维呢？
02
解决怎么“卖”的问题
天下生意，无外乎就是“买和卖”两个字。而商务首先要解决的就是怎么卖的问题。
1、怎么把你的产品卖给渠道？如何顺利导入渠道？把生产线上的产品变为渠道里的商品，这是商务工作的第一个核心价值。
具体到医药行业，你对你所负责的产品的资质和市场准入条件了解吗？是基药？是医保品种（甲类、乙类、门诊报销还是住院报销）？是独家品种（品种、剂型）？
企业有哪些优势（历史、规模、所有制、荣誉、质量标准起草单位、中华老字号、管理及营销模式）？原料有什么优势（原料生产商、地道药材、药食同源目录药材、工艺专利）？企业采取哪种营销模式（招商，直营，混合等）？
市场上有哪些同类产品？整个市场的商业格局是什么样的？企业目前的商业布局是什么样的？当地商业的平均配送点位是多少？企业能给予的配送点位是多少？
最优的配送路径（一级直接配送、一级到二级、二级配送、一级调拨到非协议商业进行配送、指定托管商业配送）是怎么样的？商业采购对于不同产品的利润考核要求是多少？商业采购要求的账期和回款方式、库存周期考核是什么？商业针对终端（特指OTC）的动销的覆盖率、进货奖励、持续购进次数、投入产出比是多少？动销的目的是阶段性销售提升还是战略性市场覆盖？
这些问题，作为商务人员必须有清晰的答案，这也是你能否在激烈的市场竞争中领先于同行的先决条件，你了解得越多，越准确，与客户的话语权也就越充分，进入渠道的阻力也就越小。
2、你的产品怎么卖给终端？如何导入终端？把进入终端的商品变为现金回笼到企业，保证企业现金流充足、良性运营，这是商务工作的第二个核心价值。
具体到医药行业，医药产品的特殊性决定了必须通过渠道（商业）才能进入终端（医院、药店、诊所、有资质电商），通过医生处方、店员推荐、宣传教育等方式到达最终用户，并形成长期持续购买。
那么，作为商务人员，你知道渠道配送到终端有哪些方式（一级直接配送到终端、一级分销到二级、二级配送到终端、一级调拨到非协议商业进行配送、BtoB、BtoC、CtoC）吗？各类终端对不同品类（品牌产品、非品牌产品、品牌厂家的二线品种、非品牌厂家的一线品种）的平均毛利要求是多少？终端和配送商业的账期、结款方式、进货优惠、动销支持是什么？区域保护、终端铺货政策、线上线下价格维护？
种种问题，看似销售人员必须面对，却更是商务人员要准确掌握的情报，商业公司是蓄水池，终端就是水龙头。水龙头不打开、蓄水池就会形成堰塞湖（滞销积压），商务人员的业绩和收益也就无法保证。
3、你的产品如何最终卖给消费者？如何才能让消费者购买？并且在使用后，基于品质、功效、服务、感受等因素愿意持续购买并成为忠诚用户。
具体到医药行业，你的产品在不同终端的购买场景、消费者体验、陈列位置、仓储条件、适用科室、医生的处方习惯、店员的推荐话术、疗程用药、联合用药、用药禁忌、消费者的日均用药费用、DRG/DIP等政策，这些因素都直接影响到产品在终端的顺利成交和稳定上量，也是商务人员要了解熟悉的事项。
03
解决怎么卖得对、卖得好、卖得久的问题
卖得对、卖得好、卖得久是商务岗位协同销售同事，凸显商务价值，共同实现企业经营目标的终极使命。
1、如何卖得对？这里的“对”是指配送商业的选择是否匹配企业战略需求和产品特性。
很多企业在配送商业的选择上，大多是把决策权交给销售部门，而不是更有专业能力和行业信息来源的商务部门，于是，一幕幕荒唐故事在行业上演：
有独家优势的“黄金单品”选择了做普药调拨分销的流通商业；有价格优势的“流量产品”选择了做终端控销的纯销商业；有上量优势的“明星产品”委身于县级商业……如此种种错位，根源多是专业的事没有交给专业的人来做，没有用商务的专业工具（分级分类、市场调研）做市场分析，也没有给予商务部门充分的建议权。
解决的办法很简单：让商务人员参与渠道设计、渠道选择，给出专业意见，而不是被动接受和执行。
2、如何卖得好？这里的“好”特指商务人员在新产品导入阶段，以结果导向思维，协助销售同事把产品分销到终端，实现最大覆盖率、提升销售额。
对于新产品导入阶段，管理界的两句话是至理名言：先开枪再瞄准，先发展再规范。有了销量为基础，企业在市场才有话语权，后续的品牌建设才不是空中楼阁。
时至今日，仍有因循守旧的商务人员机械教条地理解商务职能的定向销售和价格管理，不考虑市场实际和客户差异，以合规为正当理由，一刀切地要求商业按照统一价格销售给指定客户，否则就扣返利、停发货、停合作。
最终的结果可能是削足适履、自我设限，迟迟打不开局面，而竞品趁虚而入、抢占市场份额。
解决的办法很简单：守住底线（不窜货、不乱价）的同时，放开条条框框，以终端铺货率为唯一考核标准，迅速提升市场覆盖率、提升终端动销。
3、如何卖得久？这里的“久”是指持续、长久，产品经过导入期，进入成长期，延长成熟期，推迟衰退期。要达到这个目标，最根本的保障就是价格稳定、渠道有序、合规运营。商务人员的监督监察职能在此时就要发挥重要作用，一切不利于价格和渠道稳定，不利于产品和企业美誉的销售行为都要被监督、被制止，保存量、做增量、保有序、可持续成为这个阶段的主旋律。
达成这个目标的举措是：充分发挥商务部门监督监察职能，给予充分授权，成为企业维护市场秩序的“纪监委”，确保市场有序运营。
商务部门作为与企业战略目标高度一致的职能部门，与销售部门共为业务体系的双翼，为企业的战略目标最终实现发挥不可替代的重要作用。
作者介绍：熊吴贵，投身医药行业30年，先后服务贵州汉方制药，南京同仁堂，中恒集团梧州制药有限公司，康臣药业集团等企业，历任销售代表，区域主管，商务经理，省区经理，大区经理，总经理助理，全国营销总监，全国KA总监。
END
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商务的天性是战斗
市场也是战场
笔者的上一篇文章《药企销售、商务必备的三大思维》（点击阅读）阐述了新形势下，商务人员应该具备的销售思维和销售人员应该具备的商务视角。
也有同行认为销售和商务本来就是药企两个不同的岗位，工作内容和考核标准都是不一样的，没有必要相互共情，做好自己的本职工作就可以。如果非要共情，顶多学会换位思考，问题自然迎刃而解。
但是，绝大多数药企的绩效考核机制都是“屁股决定脑袋”的本位主义，很少会有“脑袋决定屁股”的全局思维。
销售和商务能够换位思考固然好，但这并不能解决所有的问题和纷争。
医药行业变革之下，既懂销售又会商务的跨领域复合型人才正逐渐成为企业迫切需要的香饽饽。
医药行业的商务岗位是从销售部门剥离出来的，独立承担货款票流向等基础工作，同时承担监督职能和对内对外的桥梁纽带作用。
承平日久，也因为企业对两个岗位价值的认知程度不一样，坦率的讲，部份商务人员就像被关进动物园的老虎、狮子，嗅觉退化，爪牙钝化，失去了对市场的敏感度，丢掉了狼性，成为马戏团豢养的观赏动物，在训兽员的引导下，做一些娱乐观众的游戏，博得几两碎肉的奖励。
商务同仁，我们的天性是战斗。
我们的战场在市场，我们的核心竞争力是价值创造和利润实现，而不是四平八稳的喝着咖啡，做着报表，填着表格，改着PPT，隔岸观火地做市场旁观者。
那么，商务工作必须具备哪些销售思维呢？
02
解决怎么“卖”的问题
天下生意，无外乎就是“买和卖”两个字。而商务首先要解决的就是怎么卖的问题。
1、怎么把你的产品卖给渠道？如何顺利导入渠道？把生产线上的产品变为渠道里的商品，这是商务工作的第一个核心价值。
具体到医药行业，你对你所负责的产品的资质和市场准入条件了解吗？是基药？是医保品种（甲类、乙类、门诊报销还是住院报销）？是独家品种（品种、剂型）？
企业有哪些优势（历史、规模、所有制、荣誉、质量标准起草单位、中华老字号、管理及营销模式）？原料有什么优势（原料生产商、地道药材、药食同源目录药材、工艺专利）？企业采取哪种营销模式（招商，直营，混合等）？
市场上有哪些同类产品？整个市场的商业格局是什么样的？企业目前的商业布局是什么样的？当地商业的平均配送点位是多少？企业能给予的配送点位是多少？
最优的配送路径（一级直接配送、一级到二级、二级配送、一级调拨到非协议商业进行配送、指定托管商业配送）是怎么样的？商业采购对于不同产品的利润考核要求是多少？商业采购要求的账期和回款方式、库存周期考核是什么？商业针对终端（特指OTC）的动销的覆盖率、进货奖励、持续购进次数、投入产出比是多少？动销的目的是阶段性销售提升还是战略性市场覆盖？
这些问题，作为商务人员必须有清晰的答案，这也是你能否在激烈的市场竞争中领先于同行的先决条件，你了解得越多，越准确，与客户的话语权也就越充分，进入渠道的阻力也就越小。
2、你的产品怎么卖给终端？如何导入终端？把进入终端的商品变为现金回笼到企业，保证企业现金流充足、良性运营，这是商务工作的第二个核心价值。
具体到医药行业，医药产品的特殊性决定了必须通过渠道（商业）才能进入终端（医院、药店、诊所、有资质电商），通过医生处方、店员推荐、宣传教育等方式到达最终用户，并形成长期持续购买。
那么，作为商务人员，你知道渠道配送到终端有哪些方式（一级直接配送到终端、一级分销到二级、二级配送到终端、一级调拨到非协议商业进行配送、BtoB、BtoC、CtoC）吗？各类终端对不同品类（品牌产品、非品牌产品、品牌厂家的二线品种、非品牌厂家的一线品种）的平均毛利要求是多少？终端和配送商业的账期、结款方式、进货优惠、动销支持是什么？区域保护、终端铺货政策、线上线下价格维护？
种种问题，看似销售人员必须面对，却更是商务人员要准确掌握的情报，商业公司是蓄水池，终端就是水龙头。水龙头不打开、蓄水池就会形成堰塞湖（滞销积压），商务人员的业绩和收益也就无法保证。
3、你的产品如何最终卖给消费者？如何才能让消费者购买？并且在使用后，基于品质、功效、服务、感受等因素愿意持续购买并成为忠诚用户。
具体到医药行业，你的产品在不同终端的购买场景、消费者体验、陈列位置、仓储条件、适用科室、医生的处方习惯、店员的推荐话术、疗程用药、联合用药、用药禁忌、消费者的日均用药费用、DRG/DIP等政策，这些因素都直接影响到产品在终端的顺利成交和稳定上量，也是商务人员要了解熟悉的事项。
03
解决怎么卖得对、卖得好、卖得久的问题
卖得对、卖得好、卖得久是商务岗位协同销售同事，凸显商务价值，共同实现企业经营目标的终极使命。
1、如何卖得对？这里的“对”是指配送商业的选择是否匹配企业战略需求和产品特性。
很多企业在配送商业的选择上，大多是把决策权交给销售部门，而不是更有专业能力和行业信息来源的商务部门，于是，一幕幕荒唐故事在行业上演：
有独家优势的“黄金单品”选择了做普药调拨分销的流通商业；有价格优势的“流量产品”选择了做终端控销的纯销商业；有上量优势的“明星产品”委身于县级商业……如此种种错位，根源多是专业的事没有交给专业的人来做，没有用商务的专业工具（分级分类、市场调研）做市场分析，也没有给予商务部门充分的建议权。
解决的办法很简单：让商务人员参与渠道设计、渠道选择，给出专业意见，而不是被动接受和执行。
2、如何卖得好？这里的“好”特指商务人员在新产品导入阶段，以结果导向思维，协助销售同事把产品分销到终端，实现最大覆盖率、提升销售额。
对于新产品导入阶段，管理界的两句话是至理名言：先开枪再瞄准，先发展再规范。有了销量为基础，企业在市场才有话语权，后续的品牌建设才不是空中楼阁。
时至今日，仍有因循守旧的商务人员机械教条地理解商务职能的定向销售和价格管理，不考虑市场实际和客户差异，以合规为正当理由，一刀切地要求商业按照统一价格销售给指定客户，否则就扣返利、停发货、停合作。
最终的结果可能是削足适履、自我设限，迟迟打不开局面，而竞品趁虚而入、抢占市场份额。
解决的办法很简单：守住底线（不窜货、不乱价）的同时，放开条条框框，以终端铺货率为唯一考核标准，迅速提升市场覆盖率、提升终端动销。
3、如何卖得久？这里的“久”是指持续、长久，产品经过导入期，进入成长期，延长成熟期，推迟衰退期。要达到这个目标，最根本的保障就是价格稳定、渠道有序、合规运营。商务人员的监督监察职能在此时就要发挥重要作用，一切不利于价格和渠道稳定，不利于产品和企业美誉的销售行为都要被监督、被制止，保存量、做增量、保有序、可持续成为这个阶段的主旋律。
达成这个目标的举措是：充分发挥商务部门监督监察职能，给予充分授权，成为企业维护市场秩序的“纪监委”，确保市场有序运营。
商务部门作为与企业战略目标高度一致的职能部门，与销售部门共为业务体系的双翼，为企业的战略目标最终实现发挥不可替代的重要作用。
作者介绍：熊吴贵，投身医药行业30年，先后服务贵州汉方制药，南京同仁堂，中恒集团梧州制药有限公司，康臣药业集团等企业，历任销售代表，区域主管，商务经理，省区经理，大区经理，总经理助理，全国营销总监，全国KA总监。
END
内容沟通：郑瑶（13810174402）
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